La importancia de construir y desarrollar capacidades

A veces, quienes se aventuran a nuevas empresas encuentran o, podríamos decir con mayor precisión, identifican oportunidades de negocio. Se trata de oportunidades que casi siempre requieren desarrollar capacidades o competencias que a veces no se tienen, por lo que llega el momento de mejorarse, de perfeccionarse, de construir capacidades.

¿Qué significa construir capacidades? Significa adquirir competencias, hacerse de recursos y también desarrollar habilidades.

Una breve aclaración: después de haber utilizado varias expresiones para referirnos a términos semejantes, vale la pena precisar que emplearemos indistintamente los conceptos de capacidades o competencias, y que ambos los consideraremos como la combinación de habilidades (actividades muy bien hechas, por ejemplo comprar, vender, distribuir, negociar, atraer talento, etc.), y recursos (activos o bienes) valiosos (en esta categoría podemos anotar como ejemplo: dinero, una marca registrada, gente muy capaz, etc.).

Finalmente la empresa compite (y eventualmente gana) desplegando diversas capacidades.  Así, en algunas empresas podemos reconocer ciertas capacidades practicadas de una manera casi perfecta, sin tacha; algunas son muy buenas para distribuir, otras para escuchar al cliente y hacerle caso, otras son sumamente innovadoras u operan con costos muy bajos, también hay quienes exceden en calidad, etc., etc.

Se trata de capacidades que probablemente fueron desarrolladas poco a poco, a partir de lo que se tenía cuando se decidió competir. Por ejemplo HERDEZ, que inició como una distribuidora, fue evolucionando (adquiriendo y desarrollando capacidades) y de pronto se volvió experta en arrancar y operar plantas alimenticias, también fue capaz de crear y adquirir marcas de recordación elevada, identificadas con la calidad (como el propio HERDEZ, Mole Doña María, Salsas Búfalo, Miel Carlota, etc.).

Este desarrollo de capacidades es uno de los principales roles del director, a la hora de plantearse una estrategia (el cómo competir) de inmediato le aparecerá (se le “materializará”) la lista de competencias para hacerlo bien; algunas tendrá que desarrollarlas, otras podrá comprarlas, pero de cualquier manera estará “haciéndose” de dichas capacidades.

Sabemos que las capacidades, cuando se vuelven únicas o difíciles de igualar, pasan a formar parte de otra categoría: se vuelven ventajas competitivas.

Un ciclo curioso (y virtuoso): a medida que las capacidades se van fortaleciendo (lo cual se logra cuando las cosas se hacen bien), con esas competencias reforzadas pueden elegirse estrategias cada vez más provocadoras, más ambiciosas, se va dando entonces un buen proceso de aprendizaje, mediante el cual se desarrollan más competencias.

Hay quien considera a estas capacidades como  la “esencia” de la aptitud de competir. Véase el artículo The Core Competence of the Corporation[1], donde los autores afirman que es desde los “núcleos de competencia” o las “competencias medulares” (así traducimos Core Competence) donde se genera la estrategia de una empresa. Así, por ejemplo, nadie dudará que una de las “competencias medulares” de Bimbo es lo bien que manejan la distribución.

Para los autores del artículo mencionado hay tres preguntas clave para identificar una “competencia medular”:

1)     ¿Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados?

2)     ¿Hace una importante contribución a las ventajas del producto, según lo percibido por el cliente?

3)     ¿Es difícil de imitar por los competidores?

Verbigracia: Apple, la empresa que vemos hoy, robusta, con un gran valor de mercado y un enorme grupo de clientes que la admiran (dispuestos a pagar los relativamente altos precios de sus productos), estuvo al borde de la quiebra en 1998. ¿Qué hizo la diferencia? Muchas cosas sin duda, pero entre las más importantes y “explicativas” está su excelente capacidad de investigación, desarrollo y diseño de productos, así como un manejo de operaciones intachable (logística, suministros, manufactura y en general cadena de valor prácticamente perfectos). Se trata de capacidades construidas por el Director que encabezó la empresa durante el período 1998-2011: el mítico Steve Jobs.