La limpieza es clave esencial en la imagen de una empresa u organización. El rendimiento laboral va de la mano con esta característica por lo que es importante motivar a los empleados a mantener limpio su lugar de trabajo al igual que procurar su bienestar personal.

Mantener limpia la oficina da buena imagen a clientes, proveedores, socios y promueve el rendimiento del personal procurando su bienestar y evitando enfermedades.

El equipo de mantenimiento tiene que procurar mantener en adecuadas condiciones las áreas comunes, ya sean baños, cocina, instalaciones, salas de junta. Así mismo se debe promover el cuidado personal, desde tener limpio el escritorio personal hasta higiene propia.

Algunos consejos a seguir para tener un espacio limpio y saludable:

• Los empleados deben de tener aspecto limpio, desde su vestimenta hasta su espacio de trabajo.
• Lavarse las manos constantemente, los principales focos de infección se dan al saludar de mano. Muchos empleados se mueven en transporte público por lo que es importante promover este hábito. Al lavarse las manos es importante no volver a tocar la llave, ni el picaporte lo esencial es tomar un papel desechable y usarlo para cerrar las llaves y el picaporte.
• Procura limpiar tu escritorio con toallas húmedas de vez en cuando. Ayudará a alejar gérmenes.
• Si un empelado manifiesta síntomas de alguna enfermedad es mejor que no se presente a trabajar hasta sentirse bien. Así evitará contagiar a compañeros de la oficina.
• Crear hábitos de limpieza en cada trabajador, estimularlos a tener su lugar en orden y limpio. Así mismo motivarlos a preocuparse por su salud y prevenir enfermedades o contagios.

Mantener un espacio limpio y en orden ayuda a evitar accidentes y enfermedades en la oficina. Los empelados se sienten más seguros es espacios limpios y esto ayuda a promover su productividad laboral.

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No cabe duda que mezclar armoniosamente estilos de trabajo y personalidades diversas en un equipo, puede ser complicado. La formación de equipos requiere de tiempo, pero es efectiva para superar los desafíos.

Pero no se trata solo de elegir a las personas adecuadas, pues formar un equipo interdependiente significa confiar en las cualidades de cada uno.

Las actividades de fomento de la confianza aumentan la probabilidad de que tu equipo dependa el uno del otro por sus fortalezas, en lugar de insistir en hacer las cosas por sí mismos.

Los líderes deben ser proactivos para generar confianza dentro de sus equipos. No se trata solo de tener reuniones regulares para chequear o pedir comentarios, sino de prestar atención a los matices de cómo se comunican los miembros del equipo, o de los entornos que los preparan para el éxito.

A continuación, te dejo algunos puntos clave para mejorar el trabajo en equipo:

1. Las emociones están permitidas

Un informe especial sobre inteligencia emocional de Harvard Business Review habla sobre la importancia de estar emocionalmente sincronizados entre sí.

Este informe dice que la competencia personal proviene de conocer y regular las propias emociones.

Leer los signos de frustración en la cara de tu compañero de trabajo y preguntar sobre ello, es un ejemplo.

Otra es proporcionar un espacio de trabajo donde pueden confiar en ti con la información que están compartiendo.

Junto con la empatía, la inteligencia emocional también requiere de tareas más difíciles, como llamar a un miembro del equipo cuando llegan tarde, o proporcionar retroalimentación honesta cuando un trabajo no está a la altura.

Un equipo, suficientemente cómodo, para que los demás sepan cuándo su comportamiento afecta al grupo, tiene una inteligencia emocional saludable.

El informe refuerza por qué estos pequeños comportamientos engendran confianza entre los compañeros de equipo.

No todas las emociones son positivas, pero todavía tienen un lugar para la expresión en el lugar de trabajo.

Ten siempre en cuenta que los equipos que se preocupan por los estados emocionales de los demás, crean un ambiente de trabajo colaborativo que anula la negatividad

2. Cultivar entornos que conducen al éxito

Las personas dan lo mejor de sí mismos cuando sus entornos les ayudan a realizar su trabajo.  Sin embargo, el lugar de trabajo moderno no ha llegado tan lejos para ayudarnos a ser productivos.

Diseñar un espacio laboral colaborativo es el objetivo. Sienta una al lado de la otra a las personas que trabajan bien juntas o que tienen roles similares, pues esto te permite conversaciones orgánicas de resolución de problemas.

Si la oficina demuestra más una distracción que una ayuda, aliéntalos a buscar un lugar fuera de la oficina que les guste y dales tiempo para completar un proyecto allí

3. Animar a los miembros del equipo a que admiren y aprovechen las fortalezas de cada uno

Lo que menos se espera, y con frecuencia tiene más significado, es el elogio de tus compañeros. Muchas empresas tienen programas de reconocimiento de pares por este motivo.

Cuando los miembros del equipo expresan aprecio por los talentos o logros de otro compañero de trabajo, construyen una relación mutua.

La apreciación es la moneda de curso legal que todas las almas disfrutan, así que ayuda a tu equipo a construir y poner esto en práctica.

Utiliza el tiempo durante las reuniones grupales para que los empleados se presenten y mencionen el esfuerzo de sus compañeros.

Eso sí, los cumplidos tienen una fecha de vencimiento, por lo que debes usarlos antes de que la energía se vaya.

4. Patrocina excursiones creativas para elevar los niveles de energía

A veces, el lugar perfecto para inspirar nuevas conexiones está fuera de la oficina. Podría ser un viaje al museo de arte local, o un sendero, o jardín al aire libre.

Tal vez esté en un paseo marítimo a lo largo del río, o cualquier cosa que haga que tu equipo disfrute de la compañía de los demás en un entorno dinámico.

5. Tómate un día para completar un proyecto de servicio comunitario

Cualquier cosa que reúna a tu equipo y los impulse a comenzar a pensar diferente es buena para su formación.

Pulsar el botón de reinicio en el trabajo diario puede hacer maravillas para tu equipo, así que aliéntelos a participar en oportunidades grupales fuera del trabajo.

La verdadera colaboración es más que solo un plan de oficina abierta o una retroalimentación del equipo: requiere de una confianza inherente que se demuestra en el tiempo a través de las interacciones correctas.

¡Usa estas estrategias para alentar la formación de equipos para un flujo de trabajo más cohesivo!

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En la Londres medieval, la vieja catedral de St. Paul solía empequeñecer todo a su alrededor. Ahora, la capital quedó eclipsada por los edificios de oficinas.

Grandes rascacielos dominan el horizonte.

Me imagino que a los arqueólogos del futuro no les será difícil deducir qué es lo que nos importa hoy. Los egipcios tenían sus pirámides; los romanos, sus acueductos; los victorianos, sus ferrocarriles. Lo que nosotros tenemos son gigantescas cajas de cristal y acero llenas de escritorios, pizarras y dispensadores de agua.

La oficina es el lugar donde pasamos la mayor parte de nuestro tiempo. Es prácticamente el sitio en el que vivimos. Nuestros colegas y jefes nos ven más que nuestras familias.

Y la mayoría piensa que eso es malo. Como dice el refrán: “Nadie dijo nunca en su lecho de muerte ‘¡ojalá hubiera pasado más tiempo en la oficina!’”. Pero en realidad no es del todo cierto.

Al menos un hombre -PT Barnum, quien nos dio el circo- estaba deseando volver a su oficina al exhalar su último aliento. “¿Cómo nos fue hoy en Madison Square Gardens?”, preguntó antes de morir.

Para el resto de nosotros, el trabajo de oficina le da a nuestra vida una estructura, un propósito y, en caso de necesidad, un significado.

Un lugar sin historia

Durante los últimos dos siglos, la oficina ha cambiado todo.

Abultó la clase media. Transformó a muchas mujeres, que saltaron de la cocina a la sala de juntas, haciendo una pausa frente a la máquina de escribir en el camino. Elevó los estándares en la educación y ha sido la causa de muchos avances tecnológicos.

Sin embargo, la oficina en sí parece no tener historia.

La gente se la pasa diciendo que hoy en día el trabajo se ha tomado sus vidas, dejándolos estresados y buenos para nada más. Pero es imposible evaluar qué tan mal están las cosas ahora sin tener una idea de cómo eran antes.

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Jugar con cuatro variables (combinándolas): Una buena manera de entender cómo se conforma la propuesta de valor es pensarla en cuatro variables, esto nos sirve para comparar dos propuestas similares o distintas con las siguientes categorías: el precio, la calidad, la cantidad y el servicio (y más específicamente los atributos del mismo que acompañan a la propuesta de valor).

Es decir, tenemos 4 categorías para definir (combinándolas) nuestra propuesta de valor, ellas son:

Precio

Calidad

Servicio (atributos del mismo)

Cantidad

Y así podemos combinarlas; entendemos que a mayor calidad, estaremos dispuestos a pagar un precio mayor, o si compramos más cantidad, esperaríamos mejor (más bajo) precio, asimismo, si queremos un alto nivel de servicio, estaremos dispuestos a pagar un poco (o un mucho) más.

Un ejemplo que hemos usado en repetidas ocasiones es el de los relojes. Los suizos dominaban dicho sector en la década de 1950, su propuesta era un reloj de precio medio, con tecnología mecánica de una calidad moderada que logró venderse  en grandes cantidades.

Los primeros competidores directos de los suizos, Timex de Estados Unidos y las japonesas Seiko, Casio y Citizen empezaron a ofrecer prácticamente los mismos relojes en términos de diseño, calidad y cantidad, pero con un precio más reducido por ser su mano de obra mucho más barata que la suiza, sin duda, una mejor propuesta de valor.

El siguiente ajuste fue el reloj de cuarzo que cambió la propuesta de valor, pues es un producto ligeramente más caro pero de una calidad muy superior; con un precio muy bajo y de mejor calidad que los  mecánicos;  finalmente, Swatch le añade el atributo de diseño y moda con la imagen de “hecho en Suiza”. Vemos aquí cómo la propuesta de valor fue modificándose (mejorando) para ofrecer al cliente una manera más eficaz y mejor de satisfacer sus necesidades. Este último ejemplo nos ilustra bien una nueva proposición: la propuesta de valor basada en lograr que el consumidor satisfaga sus necesidades de manera más eficaz, es decir, lo mismo, a menor precio, o mejor calidad, al mismo precio, o por el mismo precio mejores atributos de servicio. La batalla por apoderarse de clientes se realiza en la elaboración y entrega de las propuestas de valor.

El dilema de la creación de necesidades

Estas reflexiones sobre mejorar la propuesta de valor pueden resultar útiles cuando se debate sobre el hecho de que las empresas crean necesidades; para clarificar esta perspectiva quizá nos ayude el hecho de que las empresas más que crear necesidades (porque ya casi todas están creadas) lo que hacen es ofrecer nuevas maneras (más eficaces) de satisfacerlas. Así, la gente tenía la necesidad de escuchar música y la satisfacía con un Walkman; el iPod la satisface de una manera mucho más eficaz ya que puede guardar y organizar hasta 20,000 canciones en un espacio muy reducido, es fácil de usar, permite la creación ilimitada de listas y tiene una pila de larga duración; sin duda, una manera mucho más eficiente de escuchar música… (Claro, a un precio mucho mayor que el de un Walkman).

Entonces, una nueva proposición: ¿Cómo lograrlo? A base de creatividad e innovación,  apoyándose en el entorno, identificando oportunidades y adquiriendo (desarrollando) capacidades.

Apple en la encrucijada: Aprovecho para comentar que esta idea de propuesta de valor, (junto con la de ir “mejorando” dicha propuesta con creatividad e innovación) explica en parte, según los expertos, la caída del precio de la acción de Apple. La empresa tenía acostumbrado al mercado a la renovación constante de sus productos, sus ofertas de valor, a veces con productos tremendamente innovadores que incluso crearon industrias. Con el tiempo los competidores sacaban productos similares (pensemos en los smartphones de ahora, todos se parecen al original iPhone de Apple). Ese mercado que se ha acostumbrado, está a la espera de esa propuesta de valor innovadora, diferente… que no ha llegado. La acción de Apple, literalmente, ha pagado el precio.

Una última observación: Para que la propuesta de valor tenga éxito, debe estar muy enfocada a resolver las necesidades del segmento específicamente del cliente. Las empresas exitosas siempre logran elaborar una propuesta de valor muy atractiva para el cliente específico… y después entregarla tal como la ofrecieron.

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La comunicación asertiva trae grandes beneficios a nuestra vida personal y laboral. Según diversos estudios las personas que aprenden a comunicarse con asertividad mejoran su desempeño; manejan mejor su tiempo; tienen relaciones más sanas; llevan una vida menos estresante; inspiran respeto y confianza, y mejoran su capacidad para tomar decisiones y resolver problemas.

Un líder que es efectivo al comunicarse no sólo mantiene relaciones constructivas con su equipo, sino que usa la comunicación como una herramienta a través de la cual impacta positivamente los resultados.

Sin embargo, muchos líderes, sin darse cuenta, se comunican de forma agresiva, pasiva o pasivo-agresiva cuando se sienten preocupados, inseguros, estresados, temerosos o amenazados, afectando la calidad de su liderazgo, las relaciones con sus colaboradores, su capacidad para alcanzar metas, y produciendo un impacto negativo en su entorno.

Algunas claves asertivas que los líderes pueden tener en cuenta para ser efectivos al comunicarse son:

• Hablar en primera persona: Cuando un líder expresa sus ideas, deseos y opiniones en primera persona, genera apertura al diálogo y los demás están más dispuestos a escuchar. Esto implica comunicarse usando expresiones como: “yo pienso”, “en mi opinión”, “desde mi perspectiva”, “yo necesito”, “a mí me gustaría”, etc.
• Usar un lenguaje apreciativo: Si un líder quiere ser escuchado y que su equipo tenga en cuenta sus sugerencias, debe demostrar aprecio desde su lenguaje verbal y no verbal. Esto incluye felicitar a sus colaboradores por sus logros, reconocer sus contribuciones, elogiar sus fortalezas, agradecer sus aportes, sonreír, saludar con afecto, entre otros.
• Dar feedback sobre las acciones y sus consecuencias: Uno de los errores más frecuentes que cometen los líderes es juzgar a sus colaboradores cuando los corrigen, activando en su equipo respuestas defensivas como huir o atacar. Para evitar caer en este error al retroalimentar es importante hablar sobre cuál fue la acción específica que el colaborador realizó y cuál fue el impacto de su comportamiento, sin usar adjetivos que descalifican a las personas.
• Tomar perspectiva: Para que un líder sea efectivo al comunicarse necesita desarrollar su inteligencia emocional. En vez de reaccionar en piloto automático, debe aprender a tomar perspectiva, cuestionar sus suposiciones y regular sus emociones para expresarse con firmeza, calma, seguridad y empatía.
• Usar un lenguaje empoderado: Cuando un líder usa expresiones como: “es que uno se enoja” o “tú me haces enojar”, no se está haciendo responsable por lo que a él o a ella le sucede y está culpando a otros por sus sentimientos. Por eso es importante hablar en primera persona.
• Ser específicos: Si un líder desea que su equipo se comporte de cierta manera, debe ser directo al comunicarse. Una expresión como, por ejemplo: “quiero que seas más responsable” es ambigua y poco clara. Mientras que al decir: “me gustaría que entregues los informes puntualmente cada semana”, el mensaje es específico y deja claro que se espera del otro.
• Usar técnicas para mejorar su estilo de comunicación: Una comunicación asertiva es firme, honesta y directa, al mismo tiempo que es respetuosa, tranquila y empática. Sin embargo, muchos líderes no son conscientes de cómo sus palabras, movimientos, gestos y tono de voz afectan su asertividad. Por eso deben recibir retroalimentación de su equipo, o de un coach profesional, para comprender cuál es su estilo de comunicación y poner en práctica técnicas de comunicación asertiva.

Por: Melanie Amaya
*Cofundadora y CEO de Amayaco. Coach ejecutiva y consultora en liderazgo.
Correo: melanie@amayaco.com
Twitter: @co-amaya
Facebook: co.amaya
LinkedIn: in/melanieamaya
Blog: amayaco.com/comunicacion-asertiva
Página web: amayaco.com

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Aunque cada líder es único y llega a su objetivo de distinta manera, hay algunas características que los mejores líderes comparten:

1. Tiene visión. Un verdadero líder no sólo piensa en el resultado inmediato, sino que lo hace a largo plazo, implementando una estrategia clara y precisa.
2. Planeación. La persona que en verdad guía a su equipo tiene un plan, tanto inmediato como a largo plazo, para que sus objetivos se puedan cumplir.
3. Facilitadores. Un líder es aquel que ayuda a todo su equipo a hacer su trabajo, le da las condiciones idóneas para cumplir con los objetivos, de esta forma la empresa en sí llega a sus metas.
4. Mente abierta. Es necesario que un líder sea abierto y que no esté cerrado a sólo un plan o un resultado, sino que busque lograr el objetivo con lo que se va presentando en el camino.
5. Adaptación. Un líder tiene que estar listo para cualquier imprevisto, poder adaptar su plan y lograr el mejor resultado.
6. Menos jerárquico. Un líder busca menos el orden jerárquico y más el trabajo en equipo para cumplir con los retos que se presenten.
7. Gran capacidad para comunicarse. Esto de dos formas: la primera es tener la capacidad para transmitir su mensaje a su equipo y que ellos lo entiendan; la segunda es que los líderes sepan escuchar a los miembros del grupo.
8. Son innovadores. Un líder siempre está buscando nuevas y mejores formas de realizar las actividades que lo lleven al mejor resultado posible.
9. Siempre están informando. No sólo de todo lo que ocurre en la empresa en la que trabaja, sino de todo lo que la rodea. De esta manera sabrá qué hacer y cómo afecta a su compañía. También es necesario que sepa cómo usar la información para los intereses que busca.
10. Tienen carisma. El carisma es poder atraer a las personas, caerles bien y llamar la atención. Un líder necesita de estas características para que su objetivo se logre.

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Mentalidad de ganador, actitud ganadora

Es el primer paso. Los que ganan las preseas tienen esa mentalidad ganadora. De hecho, se sabe que todos los atletas se “visualizan” en el momento del triunfo. Pelé se visualizaba anotando el gol, Michael Jordan encestando y Schumacher recibiendo el trofeo de la Fórmula Uno. Esa mentalidad de ganador, siempre asociada a la visualización del momento del triunfo, es un atributo de quienes ganan.

Capacidad interna

Es la materia prima. Una persona que no sabe nadar, queda excluida de las pruebas de natación. Si mi estatura es de 1.50 metros, no tengo la capacidad para estar en un equipo de básquetbol. Si bien hay capacidades que pueden ser adquiridas, muchas son imposibles de obtener para algunos.

Capacidad externa

El factor fundamental en esta categoría es el entorno. Las facilidades o dificultades a enfrentar que influyen en el fortalecimiento del carácter y hacen que las personas adquieran la virtud de la disciplina y se acostumbren a enfrentar condiciones adversas.

Y así como sucede en las empresas, donde cierta educación oficial minimiza la labor creadora de los emprendedores y hasta crea una especie de clima adverso, a veces la falta de educación deportiva, seria y constante desde muy temprana edad, hace que no tengamos materia prima de competencia internacional. Muchos países que han emprendido exitosamente proyectos para obtener medallas olímpicas nos dan un ejemplo de lo que hace un buen ambiente, con facilidades, con verdadera educación deportiva, con competencias y espíritu de ganadores.

Capacidad de innovación

Muchas veces no se contará con todos los recursos necesarios para lograr esos objetivos. Es momento de innovar, de utilizar distintos medios, de salirse de los modelos establecidos. Uno de los ejemplos más ilustrativos y más mencionados, hablando de las olimpiadas, es el salto de altura. Hasta 1968, todos los que lo practicaban saltaban con la parte anterior del cuerpo en dirección hacia el suelo. Después, un saltarín estadounidense, Richard Fosbury, comenzó a saltar con la espalda hacia el suelo. Cambió el paradigma de los saltos de altura de una forma innovadora. En el deporte y en las empresas, muchas veces la innovación permite circunnavegar dificultades que parecían insuperables.

Diagnóstico de la situación; formulación y ejecución de la estrategia

Entendidas y conocidas estas ideas, no queda más que volver al camino de quien quiere lograr objetivos difíciles: elaborar un diagnóstico de la situación; delimitar un objetivo, incluyendo capacidades y limitaciones; establecer un proyecto ambicioso, audaz y llevarlo a cabo. Lo hizo CEMEX en 1982 cuando decidió ser una de las empresas grandes a nivel mundial (como triunfador global, como en los Juegos Olímpicos). En el deporte nacional, lo hicieron los andarines mexicanos, después de que el Sargento Pedraza ganara la medalla de plata en caminata en 1968 y desarrollara un proyecto, la llamada Escuela Mexicana de Marcha, que dio varias medallas a este país.

La competitividad que vemos en las transmisiones televisivas debería ayudarnos a entender la competitividad en nuestras empresas. Existen muchos paralelismos, muchas similitudes e historias de éxito y de fracaso que nos permiten aprender que hay que ser competitivo para competir mejor.

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Las actividades que menciona a detalle el Dr. Carlos Llano en su libro Análisis de la Acción Directiva^[1] son:

1)    Diagnóstico. Saber en dónde estoy. Identificar con objetividad y humildad las oportunidades y amenazas y hacerlo con las capacidades (fuerzas) y limitaciones (debilidades).

2)    Decisión. La elección del proyecto. Elegir a dónde voy procurando plantearse una meta que sea magnánimo, es decir, que tenga la grandeza y tienda a la elevación del ánimo, y audaz, osado, atrevido, algo que pida lo mejor de nosotros, que nos haga aprender y adquirir habilidades que, de no habernos propuesto un objetivo audaz, no habríamos logrado.

3)    Mando y ejecución. Se trata de mandar a otros (y a uno mismo, lo cual no siempre es fácil, es más de hecho es bastante difícil, sin embargo si lo logramos habremos obtenido una importante victoria interior, lo que nos preparará a victorias exteriores) para lograr la meta decidida; requiere fortaleza pues será un esfuerzo arduo, habrá que atacar y resistir. Nos demandará constancia  y fuerza para no abandonar, para insistir, pues hacer las cosas bien lleva tiempo, no hay que descuidarse, y confianza, pues es a través de los demás que se lograrán los propósitos.

Estas tres actividades secuenciales son los pasos del “saber prudencial”; quien es prudente diagnostica, decide y actúa. Por el contrario, el imprudente no efectúa alguna de las tres actividades, por ejemplo, decide sin diagnosticar o diagnostica y decide pero no actúa.

En cuanto a los roles que asume el director (muy explícitamente desarrollados y tratados por Francis Joseph Aguilar en su libro General Managers in Action: Policies and Strategies ^[2], son también tres:

1)    Estratega. Crea una Visión de lo que será su organización y define cómo lograrlo (señalando el plan de acción y los recursos y habilidades necesarios para llevar a cabo la estrategia).

2)    Constructor de la organización. Desarrolla (a veces adquiere, o simplemente aprende y desarrolla) las capacidades (o competencias) necesarias para implementar la visión que se creó.

3)    Operador. Asegura que se tomen las acciones necesarias para alcanzar los resultados deseados.

¿Cómo armonizar los roles y las actividades?

Las actividades son pasos en la toma de sus decisiones, sean estas de corto, mediano o largo plazo. Hay desde decisiones muy simples (¿qué corbata me pongo hoy?), hasta algunas más complejas que determinan el futuro de la empresa (¿en qué negocio nos vamos a meter? ¿Cuál será nuestro modelo de negocio para los próximos dos años?). Para cada decisión a tomar se presentarán las tres actividades mencionadas.

Los roles son como los “papeles”, los “sombreros” o “cachuchas” que asume el director; cuando señalamos sólo tres elementos estamos haciendo un esfuerzo por simplificar al máximo, y así podremos observar que a veces el director es un estratega: a veces está construyendo la organización y a veces es sólo está siendo un operador.

Podemos observar que cada uno de los roles requiere, con un distinto grado de importancia, de las tres actividades, por ejemplo, el estratega tiene que diagnosticar, decidir y hacer, aunque cuando se pone el “sombrero” de estratega, la mayor parte del tiempo la ocupará en diagnosticar y decidir y una menor parte en ejecutar (para el rol de estratega la acción “ejecutar” será simplemente poner por escrito la estrategia), llegando a extremos podríamos dividir los porcentajes así: 40, 45 y 15 % respectivamente.

En el otro extremo (cuando es operador) el peso relativo se invierte, tiene que diagnosticar y decidir, pero la mayor parte del tiempo ejecuta. Recuerdo aquí un ejemplo utilizado por el Dr. Carlos Llano al respecto: alguien “muy operativo”, un barrendero, debe dedicar un porcentaje de su tiempo (pequeño, en efecto) a diagnosticar la situación y decidir cómo lo hará, aquí probablemente dedicaría 5% a diagnosticar y decidir y 95% a ejecutar.

[1] Llano, C. 1998. Análisis de la acción directiva. México:  Editorial Limusa.

[2] Francis, J. A. 1992. General managers in action: policies and strategies (2^nd ed.).”, New York: Oxford University Press.

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1. La Cultura es el carácter de la organización

Es la fuerza, es el temple con el que los miembros se enfrentan, juntos, a la adversidad y salen fortalecidos.

 Cultura tiene que ver más con cómo se comportan sus miembros cuando nadie los ve.

2. La Cultura es un caldo de cultivo de valores

Como lo aprendimos en la secundaria, en un caldo de cultivo, por sus características y propiedades, ciertas bacterias y seres vivos crecen y otros no. Exactamente igual, la cultura en tu organización es el contexto, es el caldo de cultivo donde ciertos comportamientos se van a dar y otros no. Y esos comportamientos te van a dar o no los resultados que quieres.

Los comportamientos de todos tus colaboradores van a generar los resultados que tu organización alcance.

3. La Cultura se lidera y construye por diseño

Es decir, primero se define qué resultados quiero lograr como organización (financieros, satisfacción de clientes y consumidores, participación de mercados, innovación, bienestar en la sociedad, etc.) y luego se diseña la cultura que va a generar esos resultados.

4. La Cultura se come a la estrategia como desayuno

Peter Drucker hizo esta declaración. El padre de la administración moderna, de alguna manera nos dice que si tienes una muy buena estrategia de negocio y se la das a una cultura de corrupción, desconfianza, puñaladas por la espalda, la van a hacer pedazos. Pero si tienes una estrategia medianamente buena y la metes a una cultura de colaboración, confianza y enfocada a resultados, te la van a mejorar y la van a implementar muy bien.

5. El liderazgo heroico se queda muy chico para liderar las Culturas de hoy 

El liderazgo como hoy lo conocemos ya murió, ese paradigma del líder heroico que son las mujeres y hombres que por designación divina, tienen el apellido, el dinero, las relaciones, el carisma, el conocimiento y la posición para tomar las mejores decisiones y como yo no tengo todas esas cualidades, no me considero líder y por lo tanto soy un seguidor.

Estamos convencidos que tenemos que dar un paso más allá de ese paradigma obsoleto, y lo hemos llamado Mettaliderazgo, que es dejar de ver a los 12 o 20 líderes en la cima de la organización y ver a los 300, 3,000 o 30,000 mettalíderes en toda la organización.

6. La Cultura se construye alineando a las personas con la estrategia

En el Instituto Mettaliderazgo, estamos convencidos de que para lograr un mayor desempeño en tu organización, tus colaboradores deben estar alineados con tus valores, tu propósito, tu visión, tu estrategia de negocio y constantemente evaluar si los comportamientos de todo el equipo están generando los resultados esperados, y si no, corregir en tiempo real.

7. Las dos grandes métricas de la efectividad de tu Cultura son:

Los resultados que genera.

La estela de Mettalíderes que deja en su camino.

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